馬恩華：“社會主義企業家”
馬恩華與職工們商量企業發展大計
馬恩華，一個人們難忘的名字。他以“拼搏”精神，改變了企業的貧困面貌，爭創了全國一流業績。
1963年從青島紡織工學院畢業後，馬恩華被分配到保定國棉一廠工作，其間曾任技術員、車間主任兼黨支部書記、高階工程師。1984年出任廠長時，企業處於管理混亂、產品積壓、人心浮動、職工發不出工資的困難時期。看到積壓漲庫的棉布和停轉的紡機，聽到工人們因開不出工資而發出的嘆息，馬恩華心急如焚。
為了企業的發展，馬恩華不畏艱難，敢於創新。他認真執行黨的方針政策，負重奮進，銳意改革，開拓進取，全心全意依靠工人階級，帶領職工艱苦奮鬥。經過10年努力，不僅使一個瀕臨倒閉的企業恢復了勃勃生機，而且使企業進入全國同行業一流水平，1994年實現利潤居全國同行業之首，固定資產淨值相當於1984年的10倍。
馬恩華為國家和人民創造了財富，而他當廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動心，任人唯賢不徇情，生活待遇不特殊，最後積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動模範”等光榮稱號的前河北保定一棉紡織集團公司董事長、總經理兼黨委書記，被譽為“社會主義企業家”。
（新華社北京9月6日電）
《人民日報》1999年09月07日第4版
傑出的社會主義企業家——馬恩華
耿蜀平
９月２４日上午，幾輛小轎車急速駛進保定棉紡廠的職工醫院，省委書記程維高、省長葉連鬆帶領在家的三位常委和省政府祕書長專程趕到保定棉紡廠職工醫院去看望病中的馬恩華。已經被病魔折磨得非常虛弱的馬恩華躺在病床上，他向領導彙報的不是自己的病情和身體情況，而是廠裡的生產經營情況，是目前廠裡遇到的困難以及如何克服困難的決心和辦法。在省委召開馬恩華事蹟座談會上，棉紡廠的幹部職工泣不成聲地講述著廠長馬恩華的動人事蹟，省領導含淚聽著……
馬恩華受命於危難之際，他以企業家的超前意識和多謀善斷的決策，使一個瀕臨倒閉的企業起死回生。十年間，企業捧回了全國先進基層黨組織、全國優秀政工企業、全國模範職工之家、國家二級企業等省、部級以上榮譽稱號百餘項。
“文革”後的保定，街頭流傳這樣一句話：全國不亂，保定亂；保定不亂，企業亂；企業不亂，棉紡亂。那時的保定棉紡廠，領導班子三套馬車，管理混亂，全廠生產落後，職工士氣極度低落，有１／３的職工請求調離本廠，青工要求調離的達８０％，加之１９５８年建廠時按“大躍進”方式建廠，其投資只有其他同等規模企業投資的７０％，企業先天不足，產品質量低劣，經濟效益在省內同行業倒數第一，成了保定市的一個“包袱”。１９８４年下半年工廠倉庫裡３０００餘萬元產品堆的滿滿當當，而銷售科門可羅雀。車間裡紗錠停轉，布機息聲，飛花滿目，職工三五成群打撲克，工作千頭萬緒。馬恩華決定從促銷盤活資金入手，要給全廠職工吃上一顆“定心丸”。他指出“薄利快銷、無利也銷、盤活資金、啟動生產”。按照他的決策調整產品生產結構，形成產銷兩旺，當年企業盈利８００多萬元。１９８５年春節，職工分到了多年不見的２０元獎金和２０斤大米後欣喜若狂。
企業要發展，關鍵在後勁。對於保定棉紡廠這個先天不足的企業來說，搞技術改造是增加企業後勁的唯一出路。紡織行業搞技改，流傳著“搞技改找死，不搞技改等死”的說法。廠長馬恩華在充分調研的基礎上進行大膽、科學的決策，提出適時、適度、高起點的技改方針。抓住技術裝備落後的主要矛盾，由低向高逐層展開，通過技改創效益，創了效益搞技改，以滾雪球的方式，逐步加大技改力度，創造了最佳投入產出率。“七五”期間，他從前紡車間入手，更新改造並條機和粗紗機，在提高裝置質量的同時，解決前紡能力不足的問題，充分發揮了細紗機的潛力，年增產棉紗１４０２噸，增利１００萬元，使紡機潛力發揮出來後，又新增１４４臺５６英寸織機，把增產的棉紗進行深加工，年增產棉布２５２萬米，創利２２８萬元，為技改投入產出形成良性迴圈奠定了堅實的基礎。
在技術改造中，馬廠長善於把引進國外一流裝置和更新國內先進裝置結合起來，少投入、高產出，獲取最佳技改效益。前織裝置對織面質量至關重要，所以他決定引進德國和日本自動絡筒機，德國和英國漿紗機，使前織裝置效能大幅度提高，由於織軸質量高，用國產有梭織機織仿羽絨布等高檔產品，成本低，售價高，獲得較高的投資效益，同時也為棉布質量的全面提高及品種上檔次創造了條件。
適銷對路的品種和過硬的產品質量是企業佔領市場的通行證，馬恩華諳熟這一道理。抓品種，市場資訊反饋是關鍵。他不顧自己身體不適，抱病跑東北、去華南，詳細瞭解外地紡織品經銷狀況。那是一個冬天，冰天雪地，寒風凜烈。老馬牙床腫得鼓起半邊臉，張不開嘴，連麵條都吃不進去，他只好買細掛麵煮爛，一點一點往嘴裡抹。由於飲食不當，胃病復發，沒人的時候他呲牙裂嘴地忍疼，和客戶談業務時又裝得輕鬆自如。看著他那日漸消瘦的面孔，副廠長吳光珊說：“老馬，不行你就回去吧，我在這裡頂著。”馬恩華搖搖頭說：“回去也是疼，反倒叫客戶說咱裝大，失去了信任。”保棉產品在廣闊的東北市場贏得了一席之地後，老馬又揮師南下。在廣州、深圳，他邊吃藥、打針，邊談判簽約走訪客戶，每天工作近２０個小時，終於使“明星”紗、“君子蘭”布享譽珠江。經過馬恩華的多年苦心經營，如今保定一棉已建立起聯接東北、華北、華東、南方外貿五大市場的資訊網路，給企業以銷售為龍頭，產供銷一體化的決策提供了可靠的市場營銷資訊。
為使保定一棉的產品有過硬的質量，他在全廠實施了全面質量管理系統工程，確定了以質量求生存的發展的營銷戰略，在全廠從班組、工段到車間、科室層層建有經濟責任制為核心的質量保證體系，所有上崗員工必須取得質量培訓合格證書，全廠生產一線優一級手率目前已達到９５％以上，在全廠建立了４２個質量管理點控制關鍵式序的質量，在現場、工藝、操作、裝置等基礎管理中得到充分的落實。１９８８年，保棉創出了歷史上第一個省優、國優“明星”牌紗線，“君子蘭”牌坯布，８６％的產品直接出口，年創匯達２６００多萬美元。１９９２年，被紡織工業部命名為“兩紗兩布出口質量先進單位”，榮獲“全盤獎”。據統計，保棉１０年中共實現利稅４．９億元，為國家創匯１．９４６億美元。
馬恩華曾這樣說：“保棉能有今天，全憑嚴細實的科學管理。”他博採眾家之長，把企業文化建設，現代科學管理理論同保棉的具體實踐有機結合，創造出獨具特色的“五四三”管理法。這一管理法貫徹以人為本思想，集約束、激勵、教育為一體，通過市場、質量、成本、競爭和與企業共命運五大意識教育，強化安全、質量、組織、勞動四大紀律，提高思想、管理、技術三個素質，開掘職工心中能源，塑造良好企業形象，增臺競爭實力。去年１１月份，一個銷售包裝用錯，但他們沒把它當成小事，從主管廠長、質檢處長、車間主任、值班長到質檢員和責任者全部被扣罰了獎金。生產排程會上，老馬再三強調：“我們抓管理就是抓質量、抓效益，不能有半點的疏忽。執行規章制度必須嚴格認真、一視同仁，只有這樣，才能保證政令暢通、步調一致，才能生產出高質量的產品。有了高質量，就沒有疲軟的市場。”在馬廠長的教育下，工人們認識到：過去我們效益不好，關鍵是管理不行。如今管理嚴一點，產品質量能夠站穩腳跟，取得好效益，職工也得到實惠。”現在保定一棉生產井井有序，車間高空無吊物，地上無落紗，環境無死角，機臺清潔。十年的風風雨雨，十年的嘔心瀝血，馬恩華帶領全廠的避工把一個落後的企業改變成為一個全國先進企業，馬恩華的身體卻被拖垮了，超負荷的工作運轉，使他得了重病，１９９３年２月，他不得不躺在北京中日友好醫院的手術檯上，胃被切除４／５。
作為一個企業的管理者，更應是職工的公僕，馬恩華善於發揮黨組織和工會青年團作用，在保定棉紡廠形成一個“雙文明”的小氣候。
馬恩華常說：職工的心，企業的根。他是如何贏得職工的心呢？誠心誠意地把職工當作主人，真正為主人盡心，甘作公僕。廠裡承包、分房、獎金分配的大事讓主人作主，聽主人裁決；廠裡抓質量的大事向主人問計、靠主人實現……職工病了，他躬身探病求醫；職工過生日他送去了壽糕；住單身的青工結婚，他派出轎車送新娘，馬恩華就是這樣用心去換取職工的心，用一團火樣的情去和職工心靈搭起一座無形的橋樑。
１９８５年他上任的第二天，就到食堂和炊管人員共同研究如何提高飯菜質量，並特別批准購買了電冰箱、饅頭機、電烤箱等，改善了職工就餐條件。一次，二布車間有名女工上中班胃不舒服，馬恩華進廠值班路過，見她蹲在地上臉色蠟黃，忙上前問明原因，叮囑值班長親自把她送到了醫院。一天凌晨，天降大雨，五點多鐘馬恩華就急步趕到廠裡，親自交代了安排接送工人的班車，車派出去後，他又考慮雨大，能見度低，職工騎自行車易出事故，就又把廠裡的麵包車全部派了出去。他看到擋車工每天巡迴幾十裡，工作鞋底太薄，幫太緊，老是走動，血液聚在腳上，鞋卡得腳難受，馬恩華就指令勞保部門馬上購買厚海棉底寬鬆的工作鞋……
１９８７年，企業經濟效益逐步好轉，便先蓋了４棟職工宿舍樓。１９９２年廠裡原來的職校高中取消了餘留教室，馬廠長決定將房子騰出給廠幼兒園，使幼兒園托幼從不足３００增加到６００餘名，緩解了職工子女入托難。由於馬恩華對職工生活的高度重視，１０年中，廠裡為職工辦了看得見，摸得著的實事、好事６４件，解決了生活上的十大難題，職工年收入從不足５００元－躍升到７０００元。
住房問題是企業最敏感的問題，在分配住房上，馬廠長又是如何對待自己的呢？隨著經濟效益的好轉，廠裡先後蓋起３６棟家屬樓，但仍然僧多粥少。馬恩華帶頭不要新房，一直住在聞廠區四五里外的化纖廠生活區，他主張在分房條例中明文規定：幹部工人一個標準，先工人後幹部。一次，幾名職工為住房困難，合夥到廠長家訴苦，其中一對夫婦憋了一肚子氣，事先還準備好了“腹稿”，非要在馬恩華家裡鬧一場不可。誰知，當他們推開馬恩華的家門，看見廠長的女兒在廚房裡爬著個小凳子正寫作業。馬廠長一家三代，也只住了兩間房，人們一下子沒了氣。那位憋了一肚子氣的女職工一把拉住丈夫：“咱走吧，廠長家住的更擠，咱還說什麼？”。其實，按照條件，老馬有三次機會可以改善住房狀況，但他三次都把可分到的房子讓給了工人，直到職代會代表們給他“改條件”硬逼著他，他才在第四次分房時搬進了新居。在這以前，馬恩華一家５口三代同室居住化纖廠普通工人住宅樓，房子小兒子睡覺的床尾還要放兩個木箱，兒子長身體，一天對父親說：爸爸能不能把床支長點我好伸腿呀。老馬當廠長後，上下班仍是騎著一輛破舊的飛鴿牌自行車，他是近視眼，颳風下雨和晚上下班回家路看不太清，老馬遇到不好天氣索性停下車來走。就這樣騎車上下班，雨裡雪裡摔了多少次，連他自己也說不清。１９９２年３月廠裡召開職代會，保定市總工會藉機搞調查研究，對老馬進行民意測驗，有３５９名職工代表參加的無記名投票，有３５８張選票齊刷刷地填寫“優秀”唯一一張棄權，那就是他自己，他說：“夠不夠格，職工說了最準”，老馬贏得了保定棉一廠８０００名職工的心。今年省委組織部考察企業班子的結果，馬恩華獲取１０３張無記名投票的１０２張優秀票，一張稱職票。馬恩華經常收到職工寫的合理化建議書，長的千言、萬言，有的只短短几行。有封給馬恩華的信這樣結尾：“給您寫這些，只是要盡一名主人之責。”有的職工寫道：“不免偏頗之見，但實出愛廠之心。”１０年來，全廠職工共提合理化建議２７８９４條，發明創造２２６４項，創可算經濟效益４３４９萬元。每當馬恩華捧著這一封封建議書時，就猶如捧著一顆顆滾燙的心。他感慨地說：“有咱工人這樣的熱情，這樣的支援，企業還愁搞不好嗎？”
老馬常說：保棉一廠作為一個社會主義大型企業，在短短的十年裡，實現後來者居上，根本原因不是隻靠了一個人或幾個人，而是靠發揮黨組織的作用，靠工人群眾主體作用，靠各項工作都能按兩手並抓的拍節前進，必須通過黨政工方方面面的合力才能實現。正是基於這一認識，老馬特別注意發揮黨政工整體的合力，一是堅持黨政工聯席會制度。即每週一次的廠長辦公會議，每週一次的行政例會和每半月一次的生產排程會，都有黨政工負責人蔘加，一同研究，一同佈置。二是實現五同步制度。即：計劃安排同步，組織實施同步，責任考核同步；檢查總結同步；評比表彰同步。三是實行“一崗兩責制”，強仳黨員行政幹部做群眾思想政治工作的責任；四是制定了《關於思想政治工作管理的考核內容、考核標準和考核辦法》。把思想政治工作納入企業管理之中，同經濟責任制掛鉤，通過抓崗位責任制的落實，把黨、政、工、團及所有科室緊緊捆在一起。
房子面前不伸手，票子面前不動心，孩子面前不謀私，用人方面不徇情，生活面前不特殊。這是馬恩華的做人原則。作為一個共產黨員，他顯示了先鋒模範的力量，作為一名幹部他發揮了以身作則的作用，真正做到了鞠躬盡瘁。
馬恩華出生在鴨綠江邊，可美麗富饒的三江平原，並沒有給他的童年帶來金色的夢。父親靠給別人打工養活全家幾口人，幼小的馬恩華為了掙錢上學，上山打過柴禾，賣過油條，賣過魚。是新中國讓他讀上高中，讀完青島紡織工學院。國家的培養，這個貧苦農家出生的孩子沒有忘記。畢業時，他在志願書上毫不猶豫地填上：“服從分配，到祖國最需要的地方去”。馬恩華帶著報效祖國的赤子之心來到保定一棉。他在工廠幹過機修工，當過工段長，車間主任。採訪中，老工人們提起馬恩華泣不成聲：“那是一個好人，他不應該得病倒下呀。”
馬恩華有一個習慣，中午在廠裡吃飯從食堂打回飯來和幾個老工人湊在一起，邊吃飯邊聊廠裡的生產經營情況，他從中可以瞭解生產情況和職工心態，他和職工親密無間。
有一天家在農村的退休老工人在路上碰到老馬，說進城看病辦事難找住處。說者無意聽者卻有心，馬恩華回到廠裡讓招待所騰出２０餘間宿舍，專門接待退休工人。這次馬恩華又病倒了，廠裡幹部職工排隊要到醫院看望他們的好廠長。
馬恩華擔任廠長十餘年來，沒有以權謀私，沒有為自己親友辦過一件沾工廠好處的事。老馬的一些親戚在鄉下自己開了小棉紡廠，在前幾年棉紗緊缺時，幾次來想買點廠裡的棉紗，老馬卻一口回絕，而且還要求他們把家裡的機器都賣了不準幹這一行。老馬的愛人胡花蕊說：“為了一個公心，老馬把親戚都忘了”。愛人在保定化纖廠上班，有一次別人託她求老馬辦一個工作調動，當愛人怯怯地說了出來，老馬嚴厲地對妻子說：“是你當廠長不是我當廠長，以後凡是正當的事到辦公室研究，在家一律不談，枕頭風在我家吹不動。”妻子理解丈夫的心。一廠之長，沒有規矩不成方圓。
１９９２年，兒子結婚時，老馬給兒子定的三個規矩：一不允許動用公家的車；二不允許收禮物；三不允許放鞭炮。
對於上門送禮，老馬更是疾惡如仇。有一次，一個與老馬特別要好的朋友替人家辦一件事，提上菸酒、咖啡來到老馬家裡。老馬一聽，此事不能辦，來人急了，將酒、咖啡當面摔在客廳中。老馬對妻子說凡是提東西來家裡的，能退馬上退回，不能退交廠辦公室處理。我們吃鹹菜喝玉米麵粥心中坦然。１９９１年底，省委組織部經過考察，準備選調老馬去省紡織工業總公司任黨組書記、總經理，老馬離不開保定一棉，他沒有去；英國喜馬公司以高薪聘用老為該公司在中國的代理人，他也毫不動心。對於老馬所做出的巨大成績，市有關部門提出要重點宣傳他，他嚴辭拒絕，企業宣傳部門要寫他一篇新聞稿，他給人家拍桌子。就是獲得勞模殊榮的有關上報材料，還是工會揹著老馬寫的。幾年來，他卻帶病出差跑專案、談生意、看市場……。參加廣交會也帶上方便麵，出差從不坐計程車。
１９８８年，他的老父親身患癌症。當時，馬恩華正準備去日本簽訂一個重要合同。看到病塌上衰弱的老父親，他心中十分猶豫：去，於心不忍；不去，不僅耽誤技改上馬時間，而且也會失信於外商。父親看透了兒子的心思，再三催促兒子動身：“去吧，廠子的事大。”站在病床前，馬恩華心中陣陣內疚，他嘴脣囁嚅，告別的話怎麼也說不出口。父親吃力地睜開雙眼，輕聲說：“恩華，自古忠孝難兩全。你去吧，我等你。”抹掉奪眶而出的淚水，馬恩華上路了。老人的病日益惡化，昏迷中不停地呼叫著：“恩華……”當馬恩華簽約回來，風塵僕僕趕到父親的病床前，老人已到彌留之際，聽到兒子呼喚，他已無力說話，五分鐘後便永遠離去了。老馬強忍悲痛，在老人逝世後不到四個小時，又坐到辦公桌前指揮生產。
３０年相伴的老伴胡花蕊臨退休，不慎將腳扭傷，治療後一時行動困難，需要照顧。當時正值國家二級企業驗收，馬恩華早出晚歸，忙得兩頭難見太陽。他把兒子、女兒和未過門的兒媳動員起來，實行“分工承包制”輪流照顧老伴養傷。妻子傷勢稍見好轉，便柱著柺杖起來料理家務。每看到這一幕，老馬便熱浪擊心，眼圈發紅……他欠妻子太多了。
今年正月十三，馬恩華帶領業務人員又去廣州出差，身穿兩件羊毛衫一件風衣，下著厚毛褲仍感全身發冷，他又一次病倒了，住進了北京中日友好醫院。五月的北京夜晚，星光燦爛，在靜謐的病房裡，老馬躺在病床上思緒萬千。他讓陪護人員拿出全國勞模的獎章，使出全身力氣捧住這枚閃金光的獎章對陪護人員說：“我能為全廠８０００多人服務，能把廠子弄到這種規模，能為國家做點事情，心裡感到很欣慰。這次勞模登天安門城樓，我是登不上去了。但我不後悔，我的心已經登上去了。”
這，就是一個共產黨員的人生觀，一個社會主義企業家的胸懷。